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Les qualités des bons leaders

Fre2

Sheila Fraser, FCPA, FCA

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Valeurs personnelles

Quand je pense au leadership, je me rappelle de mon enfance à la campagne. Je me demande comment les valeurs et les qualités de leadership que j'ai apprises enfant m'ont aidée dans mes valeurs au travail. 

J'ai grandi sur une ferme laitière à Dundee, un petit village Québécois qui compte 400 habitants. Notre famille gérait cette ferme depuis 1820, et les valeurs se transmettaient de génération en génération.

L'une de ces valeurs était qu'il fallait toujours faire de notre mieux.

Je suis l'aînée de six enfants, dont cinq filles. Nos parents s'attendaient à ce que tous donnent un coup de main aux travaux de la ferme. Nous avons conduit des tracteurs. Nous avons moissonné des ballots de foin de 60 livres. Nous avons nourri le bétail et les poulets et nous avons ramené les vaches des champs pour les traire.

Quand je repense à ces années, je réalise que mon père était un leader.

Il n'était pas du genre à nous assigner des tâches pour ensuite s'asseoir sur la galerie. Au contraire, il donnait l'exemple en travaillant plus fort que nous. Il nous a appris que, même si nous ne pouvions pas tout contrôler, je pense par exemple à la température, nous pouvions toujours faire de notre mieux avec les moyens à notre disposition. 

J'irais plus loin en disant qu'il nous poussait à nous interroger constamment sur ce que cela signifiait au juste « faire de son mieux ». 

Comme tout bon gestionnaire, mon père savait comment tirer le meilleur de ses troupes. Sous son influence, nous avons dépassé les limites que nous nous imposions nous-mêmes; nous avons acquis le sens de l'initiative et appris à prendre des risques calculés. 

Comme mon père le disait si bien : « Tout ce qui mérite d'être fait mérite d'être bien fait ». Qu'on le veuille ou non, il y aura des erreurs et de l'inefficacité. Que ce soit une personne en retard pour aller traire les vaches ou un programme gouvernemental qui ne donne pas les résultats attendus en temps voulu, l'important, c'est de reconnaître ce qui a mal fonctionné et de s'engager à le corriger.
Ma mère avait ses propres maximes, entre autres, celle-ci : « Traitez les autres comme vous aimeriez être traité ». D'elle, nous avons appris la réciprocité ou, comme nous l'appelions chez nous, la règle d'or.

Mes parents ont tous deux été des modèles extraordinaires pour nous mais, en rétrospective, je me rends compte que ma mère était avant-gardiste. Elle était déterminée à ce que toutes ses filles poursuivent des études. Elle voulait nous voir acquérir des compétences pour que nous soyons indépendantes. Elle a appris à ses filles et à son fils que, malgré leurs origines modestes, ils pouvaient réaliser tout ce qu'ils décideraient d'entreprendre dans la vie.

Elle avait raison. De ses six enfants, trois sont comptables agréés, deux sont médecins et l'autre est avocat. En passant, mon frère et sa femme exploitent encore la ferme familiale.

La quête de l'excellence et le traitement équitable d'autrui sont les valeurs qui m'ont suivie tout au long de ma carrière. Honnêtement, je crois que ce sont des qualités utiles à tout bon leader.

Bref, cela se résume à faire de son mieux et à agir en toute bonne foi afin de bâtir la confiance et l'intégrité. Voilà les valeurs qui comptent vraiment et qui devraient être encouragées.

La confiance et l'éthique au sein des organisations

Je voudrais vous faire part de quelques réflexions sur la nature de la confiance et de l'intégrité : quel est le lien entre ces valeurs et la notion qu'il faut faire de son mieux, et comment les organisations essaient d'encourager le leadership à ces égards?

La confiance et l'intégrité sont essentielles au succès de toute organisation, publique ou privée.
Qu'est-ce qui suscite la confiance? Dire la vérité, tenir ses engagements et faire preuve d'ouverture et de transparence sont des facteurs primordiaux et constituent les fondements d'un comportement éthique. 

Souvent, ce n'est ni l'erreur, ni le manque de jugement qui mine la confiance. C'est le refus d'admettre le problème, d'en prendre la responsabilité et de le régler.

L'intégrité renforce la confiance. Elle permet d'attirer les employés les meilleurs et les plus intelligents, de les motiver et de réduire le roulement du personnel. Comment pouvons-nous espérer que les employés donnent le meilleur d'eux-mêmes s'ils ne sont pas respectés, ou si leurs dirigeants ne respectent pas les règles d'éthique?

La reddition de comptes et la transparence n'ont jamais été aussi importantes, tant dans le secteur privé que le secteur public. Les citoyens souhaitent que leurs institutions fassent l'objet d'un examen plus attentif et d'une surveillance plus vigilante. Qu'ils soient actionnaires ou contribuables, tous veulent des systèmes à même d'assurer la protection de leurs intérêts.

À juste titre, d'ailleurs . . .

Lorsque la gouvernance laisse à désirer dans le secteur privé, les investisseurs cessent de faire confiance aux dirigeants des sociétés et commencent à placer leurs capitaux ailleurs. Cela nuit à l'économie.

Lorsque la gouvernance laisse à désirer dans le secteur public, il peut y avoir un gaspillage de l'argent des contribuables. La santé et la sécurité des Canadiens peuvent être mises en danger. Notre milieu naturel et même la sécurité nationale peuvent être menacés.

Il va sans dire que ces défaillances de la gouvernance peuvent éroder gravement la confiance des citoyens envers le gouvernement. Cela n'est pas une bonne chose pour notre système démocratique.

Dans une démocratie, le gouvernement ne peut gouverner que s'il a le consentement des gouvernés. Si l'érosion de la confiance envers le gouvernement et ses institutions entraîne un retrait partiel de ce consentement,  notre capacité de nous gouverner nous-mêmes peut aussi se dégrader.

Lorsqu'ils ne font plus confiance à leur gouvernement, les citoyens ressentent souvent de la colère et ils se sentent trahis. Ils veulent souvent un plus grand contrôle sur les dépenses et la gestion publiques. 

Je ne suis pas certaine que cela soit la meilleure solution.

Je ne suis pas contre les contrôles en soi. Après tout, à titre de vérificatrice générale, j'ai indiqué, dans mes rapports au Parlement, si les politiques et les programmes sont mis en œuvre sous le signe de l'économie, de l'efficience et de l'efficacité. Dans le cadre de ce mandat, je voulais déterminer si une organisation contrôle efficacement ses activités. La mise en œuvre efficace de bons contrôles est un élément clé de la reddition de comptes, d'une gestion prudente et de la protection de l'intérêt public. 

Cependant, je reconnais aussi que trop de contrôles inutiles peuvent entraver l'innovation. Cela peut aboutir à des inefficiences, à des inefficacités et à de la frustration.

En fin de compte, lorsque des règles ne sont pas respectées, la solution n'est pas d'instaurer encore plus de règles. Il faut plutôt veiller à ce que les règles qui favorisent une saine gestion des fonds publics soient systématiquement appliquées.

Heureusement, les comportements contraires à l'éthique restent l'exception, et non la règle, au sein de l'administration publique. Je crois que les institutions publiques canadiennes sont toujours fondamentalement fortes. Et le gouvernement fédéral a pris un certain nombre de mesures pour qu'elles le restent, notamment en faisant adopter des dispositions visant à protéger les dénonciateurs dans la Loi fédérale sur la responsabilité et en nommant le commissaire à l'intégrité du secteur public à titre de haut fonctionnaire du Parlement. 

Préserver la crédibilité

Jusqu'ici, j'ai parlé de l'importance de faire de son mieux et d'accepter la responsabilité de ses erreurs. Mais qu'en est-il de la règle d'or que j'ai mentionnée? Il importe dans un milieu de travail que l'on traite les autres comme on aimerait être traités, et vice versa. Selon moi, il s'agit d'une qualité essentielle pour être un bon dirigeant.

Si vous posez des questions difficiles, vous devez vous attendre à répondre à des questions difficiles à votre tour. En d'autres mots, vous devez « prêcher par l'exemple ». Autrement, à juste titre, la confiance en votre intégrité serait perdue.

Voilà pourquoi il est important de préserver votre crédibilité.

Premièrement… respectez à la lettre les normes professionnelles établies par des associations professionnelles qui fournissent également des critères qui permettent à vos pairs de mesurer la qualité de votre travail. 

Deuxièmement… embauchez des personnes qui possèdent les compétences et les capacités requises.

Troisièmement… cherchez en permanence à améliorer votre travail grâce à la fois à des revues des pratiques internes et externes.

Les revues des pratiques internes permettent de garantir que les systèmes de gestion de la qualité, les politiques et les normes professionnelles sont en place. Elles permettent aux équipes de tirer des leçons de leurs expériences, et de dresser des plans d'action de mesures correctives et d'améliorer la qualité de leur travail. 

En plus des revues internes et des auto-évaluations, inviter des examinateurs externes à examiner votre travail. 

Je conçois que tous ces examens puissent sembler lourds, voire excessifs. Ils sont cependant nécessaires pour préserver votre crédibilité et, au bout du compte, assurer en permanence la qualité de votre travail.

Leadership en action

Traiter les autres comme on voudrait être traité. Faire de son mieux, puis mettre la barre encore plus haute- en donnant l'exemple. Ce sont les qualités de leadership que je me suis efforcée d'inculquer.

Et j'aime à penser que la façon dont vous vous comportez envoie du même coup, un message. Être prêt à accepter les marques de reconnaissance pour un travail bien fait, mais être également prêt à assumer ses responsabilités s'il y avait des lacunes. Voilà un comportement de leader. 

Conclusion

Nous vivons dans une période difficile pour les dirigeants, surtout les gestionnaires financiers du secteur public. Mais ce sont les risques du métier. 

Tout le monde peut diriger quand tout va bien. C'est quand ça va mal qu'on voit les vrais chefs émerger.

Il y a plus de 30 ans, le vérificateur général s'inquiétait beaucoup de la gestion des fonds publics par le gouvernement. Aujourd'hui les enjeux sont plus élevés que jamais.

Lorsque j'y repense, le gouvernement a fait des progrès en vue de renforcer sa gestion des finances publiques. Il a adopté la comptabilité d'exercice, renforcé la capacité des agents financiers supérieurs, désigné les administrateurs généraux à titre d'administrateurs des comptes, décidé de recruter des membres externes pour siéger aux comités de vérification et exigé que les grands ministères établissent des états financiers vérifiés. Cependant, il est toujours possible de faire plus et chacun de vous peut jouer un rôle important en vue de relever la barre pour ce qui est de la gestion financière au sein de l'administration publique fédérale.

Texte modifié du discours principal de la Semaine du PP 2009 par Sheila Fraser, Vérificatrice générale du Canada.

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SF For WebAu sujet de l'auteur
Sheila Fraser, FCPA, FCA, est membre du conseil d'administration de la Financière Manuvie, de Bombardier Inc., de Les Canadiens pour un Nouveau Partenariat, de l'Institut international du développement durable (IIDD)-Lacs expérimentaux Inc. et de la Banque alimentaire d'Ottawa. Elle est également fiduciaire (vice-présidente) de la Fondation des Normes internationales d'information financière (IFRS) et présidente du Comité consultatif de vérification du Programme des Nations Unies pour le développement.

Mme Fraser a été vérificatrice générale du Canada de 2001 à 2011, la première femme à occuper cette charge. Née à Dundee, au Québec, Mme Fraser est comptable agréée et a obtenu son baccalauréat en commerce à l'Université McGill. Avant de se joindre à l'équipe du Bureau du vérificateur général en 1999, Mme Fraser a été une associée de Ernst & Young LLP pendant dix-huit ans, où elle est devenue associée en 1981.

Sa contribution exceptionnelle à la profession comptable a valu à Mme Fraser la désignation de "Fellow" de l'Ordre des comptables agréés du Québec et de l'Institut des comptables agréés de l'Ontario (ICAO). En 2009, ce dernier lui a décerné le Prix du mérite exceptionnel, la plus haute récompense que l'Institut des comptables agréés de l'Ontario puisse accorder à ses membres. En 2010, Mme Fraser a reçu le Prix de l'Institut de la gestion financière du Canada (Membre honoraire à vie) en reconnaissance de ses qualités de leadership et de son dévouement à la gestion financière dans le secteur public pendant sa brillante carrière.

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