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Le coin pour consultant avec Chris Jones

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Chris F. Jones, MBA, FCMC

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Photodune -3810507-man -refusing -an -offer -sCertains consultants en gestion répondent régulièrement à des demandes de propositions (DP). Beaucoup s'abstiennent. Et pourquoi? Quel élément du processus concurrentiel des DP intimide tant de nombreux consultants et de nombreuses entreprises de consultation et les empêche de se servir des DP pour accroître leurs chiffres d'affaires?

Le processus des DP existe depuis de nombreuses années et a été conçu pour donner aux gouvernements un moyen de se procurer des marchandises et des services selon un processus décisionnel complexe eu égard des achats et des vendeurs, plutôt que de tout simplement publier une spécification quelconque et de comparer les coûts proposés par les divers fournisseurs.

Le processus visait à instaurer un certain degré d'équité et d'objectivité dans le choix d'un fournisseur qui ne semblait pas faire partie des autres méthodes d'approvisionnement. Ce processus se prête bien à l'acquisition de biens, où il est parfois plus simple d'établir des spécifications et d'appliquer des critères d'évaluation de la proposition. Mais ce processus ne se prête pas toujours bien à l'acquisition de services professionnels, notamment des services de consultation en gestion, où les « spécifications » sont difficiles à définir et où l'application des critères d'évaluation constitue un exercice subjectif.  

Michael Wyland, CMC, associé dans un cabinet de consultation en gestion dans le Midwest américain, a noté plusieurs motifs faisant en sorte que son entreprise s'abstienne de répondre aux DP(1).  Il souligne que les propositions pour des services de consultation en gestion sont essentiellement des propositions qualitatives et donc difficiles à évaluer. Même si l'on peut comparer les résultats selon une méthode quantitative, les valeurs utilisées pourraient être peu éloquentes au sujet de la qualité ou de l'applicabilité des résultats obtenus.

Selon M. Wyland, les organisations préparent habituellement des DP qui visent à régler des problèmes qu'elles ont elles-mêmes relevés et ont recours à des processus qui, selon elles, sont les moins coûteux et les plus efficaces.  Mais parfois l'« organisation patiente » ne s'auto-diagnostique pas très bien.  Même si elle le faisait, la solution envisagée dans la DP peut ou peut ne pas représenter la meilleure façon de régler le problème en question. Le soumissionnaire pourrait être privé de l'occasion d'offrir sa propre solution ou même de participer aux discussions sur sa définition.

En exécutant tout simplement les fonctions prévues dans une DP, un consultant peut s'établir comme un entrepreneur dans un marché de marchandises et non comme un consultant dans un marché de spécialisation, qui est le marché où, selon la pensée populaire, se casent la plupart des consultants.  En effet, de nombreux prétendus contrats de services de consultation en gestion dans le secteur public ne sont aucunement des contrats de consultation en gestion. Ce sont plutôt des contrats de marchandises où le « consultant » ne fait que fournir du personnel qui se charge des travaux du client.  

Certains consultants, comme des médecins, sont spécialement formés pour diagnostiquer des problèmes de gestion et trouver des solutions qui régleront efficacement ces problèmes. Puisqu'il leur manque une certaine formation particulière dans l'art du diagnostic, de nombreux gestionnaires en sont carrément incapables. Le processus de DP peut même ériger des obstacles entre le consultant et le client, ce qui peut compliquer le processus par lequel chacune des parties évalue l'autre et établit le caractère opportun d'une relation professionnelle éventuelle.

Nous avons tous fait l'expérience d'organisations qui se servent d'une DP pour assurer une couverture documentée d'une décision déjà prise en matière de passation de marchés.  Il est bien souvent difficile d'établir depuis l'extérieur si une DP est réellement « ouverte » ou si l'organisation a déjà un « fournisseur préféré » qui attend une décision finale.  Même si un consultant pouvait être tenté de s'établir comme le soumissionnaire le plus avantageux, rien ne pourrait garantir que cette stratégie lui vaudrait un contrat.

Certaines organisations présentent une DP pour obtenir un échantillon des démarches des consultants pour le règlement de problèmes sans jamais avoir l'intention (et même parfois la capacité) de signer une entente de services.  Même si cette tactique est moins courante aujourd'hui que jadis, l'organisation qui y a recours croit pouvoir recueillir de bonnes idées sans payer et mettre ces idées en œuvre sans l'aide des experts qui en sont les auteurs.  En pareils cas, les consultants ont tout intérêt à ne pas perdre leur temps.

Mais les raisons principales sont que répondre à une demande de propositions est fastidieux, coûteux et exigeant en temps, bien souvent sans résultats.  

Cal Harrison, CMC(2), un consultant en gestion situé à Winnipeg, a effectué des recherches sur l'approvisionnement en services professionnels dans le secteur public fédéral. Selon les résultats obtenus, dans de nombreux cas, les coûts jumelés engagés par les soumissionnaires pour présenter une proposition dépassaient de loin la valeur du contrat proposé.  Qui est gagnant en pareil cas?  Ce ne sont certainement pas les soumissionnaires et probablement pas les acheteurs.  

Il existe toutefois de meilleures stratégies. Quelques-uns des principaux intéressés dans le secteur canadien des subventions en sciences et en technologie se sont servis pendant des années d'une technologie d'évaluation de propositions axée sur une grille d'évaluation explicite, outil qui permet efficacement de réduire le nombre de propositions reçues en réponse à une demande de propositions, d'améliorer la qualité et la conformité des propositions, de simplifier la rédaction et l'évaluation des propositions et de choisir les fournisseurs à retenir. Tout est maintenant offert en ligne.  

Voici quelques éléments clés de cette méthodologie(3) :

  1. Les critères de décision dans la DP sont plus explicites et portent entièrement sur l'expérience du soumissionnaire, ses connaissances spécialisées et les preuves.  Dans bien des cas, le fournisseur peut répondre à une série de questions plutôt que de préparer une proposition de toutes pièces - et le verbiage superflu tant apprécié de quelques fournisseurs est ainsi éliminé.  
  2. La DP comporte un processus d'auto-évaluation en ligne, qui repose sur les mêmes critères et où les fournisseurs peuvent décider s'ils ont ou non une bonne chance d'obtenir le contrat et abandonner s'ils le souhaitent.  Les soumissionnaires ne perdent donc pas leur temps à rédiger des propositions qui ne donneront rien. On élimine dès le départ la plupart des soumissionnaires qui finiraient par être rejetés tôt ou tard.  Par définition, les meilleurs (un nombre moins élevé) restent dans le concours.
  3. Toutes les propositions sont établies selon le même format. Elles peuvent donc être évaluées en ligne par un groupe d'évaluation.  
  4. On peut enseigner aux membres du groupe d'évaluation à utiliser la méthodologie en ligne en une heure ou moins.  
  5. Les processus de sélection et de présentation de rapports durent habituellement des jours et non pas des semaines.
  6. Le processus en entier est complètement transparent.  On peut s'abstenir d'inscrire les noms des fournisseurs dans la base de données d'évaluation afin d'éviter toute apparence de partialité.  

Il faut réfléchir à ces processus lorsqu'on conçoit la DP, mais le temps qu'on gagne au cours de l'évaluation des propositions en vaut l'effort - il y a moins de propositions, les propositions sont de meilleure qualité et elles sont conformes.  

Qu'est-ce qu'un acheteur pourrait demander de plus?  

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Chris JonesAu sujet de l'auteur
Chris Jones est un consultant certifié en gestion et donne des cours de gestion à des étudiants à la maîtrise et au MBA en milieu de carrière à la Royal Roads University et au personnel des Services d'urgence à la Justice Institute of British Columbia.  On peut communiquer avec lui à l'adresse suivante : chrisfjiones@shaw.ca.

Notes de bas de page :

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